返家(加)才開電腦,網上剛看見一篇"成功人士"的文字,
初讀感覺"有理",再讀感到有問題, 三讀忽然整篇文字有些"思忽"!
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劉強東:死掉的創業公司 都違背了這4點常識
新聞來源: 頭條ABC 於 2017-10-07 15:22:59
導讀：從2004年做電商到今年已經快12年了，過去這麼多年，有一點可以確定，就是未來不管是互聯網怎麼發展，出現什麼樣新的商業模式、新的概念，迄今為止沒有任何一個人，沒有任何一家公司和國家可以打破經濟的基本規律。
所以，今天和大家分享一下，根據我12年創業經曆發現的一個基本規律，叫“一拖三”。不管是在哪行哪業，一家創業公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。
01
團隊
人確實永遠是最重要的。我們每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家糊口，老潘出的書我也看過，最早創業隻是為了讓自己的家人生活得更好一點。
大學畢業到工作兩年之後，我的創業原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。我就是想著趕緊創業，趕緊賺錢，不用讓家裏賣糧食，讓外婆有錢治病。所以都是非常簡單的目的。
一直到2004年做了電商之後，自己開始了解什麼叫商業模式，一直到2007年，我才知道什麼叫風險投資，才拿到第一筆融資。
2004年前，我們做了六年的傳統零售，那時候內部製定了一個“倒三角”的體係。京東商城用了十幾年的體係，最底下的是“團隊”，是最基礎的。
今年，我們投資了幾十家企業，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業關閉了，當然，並不是這個創業者自己的能力問題，確實是行業選擇，對融資的把握，現金流的控製等等因素影響。
作為一個初創企業，缺乏一些經驗，我們相信，如果再有投資，我們會堅定再給他錢，因為我們看好這個團隊，看好這個人，都是一幫很聰明的80後，很能吃苦，很有激情。
對於任何一家企業，團隊都是最重要的。比如IT行業，我們都知道IBM，在80年代、90年代初的時候，IBM賣一台電腦/PC機淨利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。
但是90年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟件。而且大家可以看到，轉型了之後，整個IT行業就隻有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點，我想他們還需要一次轉型。
任何一家企業，一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。至少IBM在90年代，整個PC行業非常有利潤的時候，他就預見到了未來，轉型做了軟件和服務，這奠定了IBM過去20年，在80年代做IT的那一撥廠商裏麵，隻有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。
為什麼？核心就是IBM的團隊在適當的時候提前能夠做出轉型，找到行業的一個新的增長點，也發現IT行業開始從這個硬變軟的過程。
如果說創業失敗了，隻有一類企業，就是跟政策高度相關的一些行業，靠政策吃飯的行業，失敗了可能確實不是因為團隊。
大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。我們中國很多企業經常會說，我這個企業困難是市場不好，消費轉型等等，其實核心還是團隊沒跟得上。
創始人對這家公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。
任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發展瓶頸的時候，團隊很重要。
02
用戶體驗
不管做產品還是做服務，做硬件還是做軟件，是在互聯網還是傳統行業，最核心比拼的是你的用戶體驗。
經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗，IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業有一個軟件和服務巨大需求，他的用戶體驗會做得更好，所以成功了。
微軟也是如此，蘋果公司更是如此。
03
成本
任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最後都是有問題的。
大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯網，就拿傳統的行業比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被一家公司拿走了。
為什麼？就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業之後，通過他的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給以票價很高的競爭力。
全世界自從有了人類社會以來的第一個商業模式，其實就是京東集團做的商業模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。
大家知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今天，我看到我們中國有家媒體報道這家公司為什麼成功了，標題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。
我從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則，首先一點，成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業模式毛利率這麼低就全跑了。
其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什麼把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因為Costo把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業務與零售無關的業務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為他有巨額的會員費收益，他公司在全球的淨利潤主要來自會員費。
Costo 的成功是因為把零售行業的成本，過去整個行業需要15%-22%的成本一下子降到隻需要10%就可以了，去銷售產品，而且能夠獲取利潤。這才是真正的核心競爭力。
所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話：
京東成本比毛利更重要
我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之後，才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，隻是為消費者提供一個低價，最後注定是死路一條。
04
效率
四五年前，我說公司現金流比利潤重要，核心說的就是效率。
現在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把雲的投入，所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的成本也是不到10%。
大家看所有的零售行業，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，隻看電子產品的綜合成本加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數卻是30多天。
所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優秀的成功的團隊基礎之上，你隻要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什麼叫沒有減損，千萬不要說隻要用戶體驗好了，你一定能成功。
我們最近內部在分析最火的O2O項目，很長時間內部一直是兩派爭議，我當時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來。
比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家裏去，弄半天，洗完走了，三個人大概一天隻能洗兩三輛車，本來你開到店裏洗車的時候10-20塊錢就洗完了，結果跑到你家裏三個人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。
有人說用戶體驗大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業模式也很難成功。
再比如說京東，大家都知道我們用戶體驗很好，今天這麼多人在京東有過消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發貨，我所有的貨都備無數，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家隻有500米，你買什麼都有現貨，15分鍾送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。
但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存周轉天數大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最後並不代表我們新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯網很多創業者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。
所以，不管做什麼創業，不管幹什麼，一定要回歸商業模式的本身。如果商業模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經違背了常理，這就是我們今天互聯網發展的現狀，已經有很多新興的互聯網創業公司的模式是嚴重違背了最基本的經濟常識的。
創業者的公司如果出現困難，我希望大家第一個時間反思自己的商業模式和團隊有沒有問題，如果經過思考，您能夠確定商業模式沒有問題，團隊也沒有什麼大問題，剩下唯一要做的一定要堅守、堅守、再堅守，一定要堅持到最後不能再堅守的時候。
商業模式有問題的話，或者團隊出問題的話，先要解決這兩個問題，否則再堅持下去就是無謂的堅持，浪費自己的青春。
各位創業者在設計自己的公司的時候不妨回答一下這些問題：
你的團隊有沒有比別人強一點？
你的用戶體驗有沒有比別人好？
有沒有降低行業成本？
有沒有提升行業的效率？
四點都做到了，我告訴你，終究會成功！但是有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。
05
現在仍是創業最好的時刻
一個國家，當GDP增速下來，出口不行，這些國家都發生一個重大的改變就是品牌崛起，鬆下、索尼是在日本GDP增速低於8%的時候，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時候。
為什麼？我剛才說了，是競爭促進了社會的進步，當過去的粗獷式的、消耗資源的幾乎沒有什麼技術含量的，圈一塊地，壓榨農民工的方式就可以賺錢的日子，沒有什麼價值，失去了怎麼辦？逼迫創業者潛心思考生存的問題。
未來20年，就是全球化的中國品牌崛起的時間，也隻有走到那一天，中國才是真正全球化的一個國家。沒有企業的全球化，這個國家在全世界的業態裏仍然是相對比較有限的。
未來十年技術高度發展，各行各業都會迎來很好的機會，這是我們在座創業者未來十年可以說是百年不遇的美好的、非常大的機會。大家不要想賺快錢，想跟風，比如今天上門洗車好了，我也去做；送盒飯好了，結果又去送盒飯了，全部都是抄襲已經同質化的競爭，這些注定是要失敗的。
每個創業者有沒有靜下心來好好分析，技術的進步在哪些行業會帶來哪些機會？我該找什麼樣的合夥人，投資人，該從哪兒起步，要做一些分析，不能盲目抄襲、跟風。
即使像BAT、京東已經存在的領域，你隻要能找到一個有別於我們的一個特殊的競爭力，都可以做。
2004年我做電商的時候隻有36個兄弟，其他什麼都沒有，我們沒有融資，沒有技術。2004年，中國電商什麼狀況呢？阿里在2001年已經拿到10億美金雅虎的投資，當當已經拿到C輪融資2750萬美金，卓越網已經是7500萬美元賣給亞馬遜，美國有一個做IT起家的，專門做B2C的電商，叫新蛋，在美國銷售額是20億，每年淨利潤是5000萬美金。
而我們什麼都不是。但是為什麼我們還能夠起來，核心就是我們一路走來沒有抄襲、模仿任何一家公司的商業模式，我們一直按照我們的節奏來的。
我們花了10年把品類全部擴充完，但是後來做B2C的，一上來花一年兩年就上了幾百萬，幾千萬的商品，但其實企業後端的供應鏈根本沒有。
你必須要有創新，要做得跟別人不一樣，無關於BAT跟京東在不在這個行業，在於你的創新有沒有給客戶帶來有用的價值。
“如果你做了一件100%的人都能看懂的事，那麼這件事注定不能成功，任何公司的成功一定是做了別人認為不可能的事。”劉強東說。
07年揚言要自建物流，身邊所有人都嗬嗬噠。
2007年，劉強東做了兩個決定，擴張品類，自建物流，所有京東高管、所有投資人都哭笑不得。
理由很直接：物流是個無底洞，會敗光京東所有的家底。
大洋彼岸的前車之鑒——美國生鮮電商Webvan就是因為自建倉庫燒掉整整12億美元，嚇得美國的生鮮電商整整停滯了20年。
第一個擴張品類的決定，投資人全票反對，京東管理層內部也有將近一半質疑，原因很簡單，連亞馬遜都沒能在網上把大型家電賣掉，何況是國內。
第二個自建倉配和物流，投資人委婉地讓劉強東先做個預算。然後他的預算是先來個10億美元。
10億美元和兩年，這兩個數字一出來，在場的投資人估計都想跑了。隻有劉強東異常堅定：
“利潤不能拿錢袋子裝起來，有更大的疆土需要開拓，收獲的資金或者資源應該像種子一樣撒出去。”
開啟霸道強勢路線，擋我者讓開
在所有人都看不懂他時，強子哥開啟了強勢霸道總裁模式，“如果有人不同意，我們可以按照遊戲規則來舉手表決，反正我占半數以上董事會投票權。”
謝天謝地，劉強東是強勢的，才造就了京東一竿子捅到底的執行力。
當年，劉強東就發現，物流建設是電子商務發展的瓶頸。國內有需求，卻沒有任何一個公司能滿足，包括馬雲。
“既然沒人能做的好，我就恰恰認為這是個機會，我希望把在運輸上節省的錢，全都用在配送員身上，給高收入和五險一金。”劉強東說就算是給搞公司，運營成本跟外包的第三方其實差不多，一線城市的運營成本遠低於第三方。
劉強東分析後認為，利用當時的社會化物流根本無法徹底解決這些痛點，隻有自建物流，才能從根本上解決這個問題。
今天你看不懂明天你追不上
當年阿裏巴巴一騎絕塵，馬雲看不起劉強東，嘲諷劉“一個搬箱子的”。但隨著快遞單量的飛速增長，馬雲發覺，自己錯了，物流是自己的軟肋。此時，那個搬箱的劉強東自建的京東物流就像一把利劍插進了馬雲的心髒。
截止2016年9月30日，京東物流已經形成了中小件物流網、大件物流網和冷鏈物流網的三張網布局，擁有7個智能物流中心，完成了對全國2646個區縣的覆蓋。其中211及次日達訂單占比已經達到了85%。
據國家郵政局2016年10月郵政業消費者申訴情況通告顯示，每百萬件包裹中京東物流的延誤僅有0.09件、丟失損毀僅為0.02件，僅0.21件受到客戶申訴。
曾經被馬雲小覷
如今下半場才真正開始
曾經劉強東說過：“我錯過了互聯網金融，絕對不能錯過電子商務物流。”現在，馬雲有螞蟻金服，京東有京東物流，下半場戰爭棋逢對手，競爭剛剛才開始。
如果按照京東對外宣傳是要成為社會發展的基礎設施，或許京東真要變物流公司了，那麼順豐和“四通一達”也將要迎來最強對手，王衛估計再也睡不著覺了。
“未來三到五年，除了集團在美國上市之外，打造2家以上的上市公司”。目前看來，京東物流是繼京東金融之後最有可能實現上市的業務。
劉強東的簡單與純粹
著名互聯網研究員方興東在采訪完劉強東後，曾給過兩個詞評價，他說：純粹，善良。
說他能在短短時間裏，輕盈持久地在他人心中留下溫暖勢力。他受過騙上過當，但他很好地消化了創傷，留下溫和、明朗與某種清澈。
這就是中國底層走出來的良家子弟。互聯網英雄譜裏，他這種出身的人並不多，有這種轉化魅力的人也許更稀少。另一位資深媒人說，“采訪劉強東，是其多年采訪生涯中，感覺最好的一次。”
機會給了，苦，那沒辦法。
苦與殘酷，劉強東都經曆了。劉強東說希望每個員工都能有尊嚴地正直地活著，他說，“機會給了，苦，那沒辦法。”他希望京東人，能夠憑著自己的辛勞，上養父祖，下哺兒孫，也能夠在不能勞動了，養老休息的歲月，依靠過去的辛勞保有人生的尊嚴。
己所欲施與人，劉強東帶給他的京東兄弟姐妹的，也許是他父親給他的家訓：比別人多流一滴汗，就比別人多一個機會；要比別人日子過得好，就比別人多幹活。他懂得也有能力對自己好，對別人好。
公平競爭、勝者為王。
他希望財富沒有原罪，物質生活有情感有溫度有靈魂。在這個勝者為王的世界，他喜歡公平競爭，他要戰鬥到最後來驗證真理、堅持正義。
一個生於貧窮山村的小男孩，當他長大成為有靈魂的企業家，他不僅結束了自我的悲劇，也成為盡可能多的人的福祉。
創業需要一種孤勇，
不怕千萬人阻擋 ，
隻怕自己投降。
真正優秀的企業，
一定是為社會進步而生。
END
老安按:
第一點, 團隊, 其實他是自我矛盾, 文中後段, 他明明白白點出, 他是獨栽兼不能兼聽, 他明确指出他的成功是他的"高明", 團隊乎哉?
第二點: 用戶體驗, 又是"不可知定率", 可口可樂的"用戶體驗"令它幾乎破產, 約二十多三十年了, 可樂用了大量人力,物力去"用戶體驗", 最後"順從民意"改配方,結果是一敗塗地, 民意如流水, 是最靠不住, 往昔大量商品及服務的成功是"帶著"用戶走。
第三點: 成本, 這位成功人士舉的例都是不靠譜, 請他解釋為什麼"包包"成本這麼低,只挂一個標誌就讓數以億計大漢女子瘋狂"被騙", 有些更以"身殉", 賣身求包?
又為什麼萍果手機,實際上跟"國產"手機差距不能以售價成正比? 標示利用高於正常商品水平, 而事事實實都是大陸超級山寨出品呢!
還有很多例子,如馬桶蓋,汽車,尤其路虎,為何强國人明知受騙,郤前赴後繼"送錢"給國際騙子?
第四點: 效率, 又是笑話, 現實生活,高效率等於"Cheap", 你看看, 所有大企業, 大服務業, 你試一試聯繫他們吧, 越高檔越困難,越拒人千里,郤越紅火! 高檔食肆, 名牌商品, 甚至航空公司(打人最多,服務最差的老美臭名遠播航空公司,業務最火, 利潤最大。)。
第五點: 現在仍是創業最好的時刻, 他說這話絶對是叫你去死的風涼話, 現在國情,
打貪打腐, 還容許收租佬嗎?劉先生, 錢有了, 美妻有了, 收收口,做些正事, 積積功德吧,
你怎能跟馬雲相比? 不懂不要充懂, 對,你成功了,不過"一剎那光輝不會是永恒"!
老安是典型"老香港", 心態小農, 最擅於"憎人富貴嫌人窮", 因而有上述"誑言亂語",觀我"博"者作為"攪笑"好了,莫正經對待。
